[摘要] 平衡计分卡兴起于二十世纪九十年代，它既是西方企业实践发展的产物，又是重塑企业的重要工具与方法。我国正面临全球一体化以及　 wto严峻挑战尤其是对关系着国计民生的国有企业而言具有重要的理论与现实意义。本文系统阐述了平衡计分卡兴起的历史背景、理论框架以及在西方的应用实务，在此基础上，结合我国“企情”试析了平衡计分卡在我国企业面临的困境及发展路径。

　　[关键词] 平衡计分卡；困境；发展路径

　　一、平衡计分卡的传承和发展由来
　　20世纪的最后80-90年代，全球经济竞争愈演愈烈，许多西方国家公司开始意识到，他们需要在满足客户需求的同时提高企业工作效率和业绩，而传统的企业绩效考核方法重点放在财物数据上，忽略了影响企业未来财务业绩的非财务驱动因素。1990年美国诺顿研究所进行了一项题为“衡量组织未来业绩”的课题研究，哈佛大学商学院教授罗伯特·s·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·p·诺顿参与其中，并提出一整套用于评价企业经营业绩的财务与非财务指标体系。1992年、1993年和1996年罗伯特·s·卡普兰和戴维·p·诺顿先后发表了《平衡计分卡：提高绩效的衡量方法》、《平衡计分卡的应用》、《将平衡计分卡应用于战略管理系统》等论文。并结合美国一些企业应用计分卡的实践经验和研究进展，出版了《平衡计卡：一种革命性的评估和管理系统》和《战略中心型组织》两本著作，系统阐述了面图平衡计分法的中心原理，提出了组织中存在的问题和解决问题的建议。
　　平衡计分卡的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。应用平衡计分卡强调长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间、在所求的结果和这些结果的执行动因之间、在强调客观性测量和主观性测量之间四个方面的平衡。平衡记分卡的核心思想是帮助企业把宏观战略目标分解到部门、团队以及每个员工，让员工把自己日常所做的工作和企业的宏观目标联系起来，明白自己的工作对企业的最终目标会产生什么样的影响，管理层人员必须了解企业获得长期发展和盈利所需的各种因素。
　　目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，据调查，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40％的公司采用了平衡计分卡系统。

　　二、平衡计分卡的应用
　　平衡计分卡最初是应用于企业，也是在企业的管理实践中不断发展和完善。现代企业要谋求长远和更大的发展，不能仅仅作为追求利润的主体，而是要成为一个向客户、员工和整个社会提供价值的主体，必须对那些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、社会认可度、组织信息系统给予关注，平衡计分卡的出现正好适应了这一价值需求，为企业提供了一个框架和操作流程，帮助企业实现这种价值。
　　上海博意门咨询公司的创始人毕意文博士和孙永龄博士是为中国企业最早介绍和引入平衡计分卡理论进行管理的专家。他们认为平衡计分卡包含角度（四个）、目标、绩效指标、目标值、行为方案、任务六个基本要素。其策略和操作流程是自上而下地将组织目标任务进行沟通、分解与平衡管理。它要求定期跟踪各部门绩效以及指标的进展和完成情况，并根据结果对部分目标、指标做适当调整，最终使组织战略部署得以实现。平衡计分卡中的财务指标、客户满意度、内部流程、学习与成长四个层面的指标体系紧密相连，学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部管理能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意度导致企业良好的财务效益；企业合理高效的内部流程保证产品的高质量按时交付和售后服务，而这又有赖于企业高素质的职员的努力；高质量的职员必须通过不断的学习和培训。
　　我国随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分卡的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分卡，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：
　　1、“赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。
　　2、“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。
　　3、“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
　　4、“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

　目前国内绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。量化考核或者目标考核阶段真正面临的问题是：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节、部门绩效与企业的整体绩效脱节、继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？

　　三、平衡计分卡的困境
　　平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。其实施的过程中一定会遇到困难。　　　
　　1、创建和量化指标方面。财务指标设立与量化较为容易，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。有些指标不易收集，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就要求企业有较高的信息传递和反馈系统。
　　2、业绩结果与趋动因素方面。大多数情况下，结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。

　　3、实施成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。

　　四、平衡计分卡的路径
　　1、防止“理论全盘西化”，注重“企情”结合
　　不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用平衡计分卡时都要结合自己的实际情况建立平衡计分卡指标体系。所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。
　　2、注重企业信息质量，强化平衡计分卡制度化建设

　　企业信息的精细度和质量要求很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。
　　3、平衡计分卡的落脚点：成本与效益
　　平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。而效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。其实，企业在非财务指标的改善所投入的大量投资，一定时间后就能从财务指标中体现出来，所以企业管理者应该将眼光放得更远些，不能急功近利。
　　4、盘活平衡计分卡的系统动力机制
　　公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家明确企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而提高每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上，在完成个人和部门指标的同时完成组织的整体战略和使命。这就需要将平衡计分卡的实施结果与能力素质开发和浮动薪酬系统挂钩，激励员工共同努力。

　　平衡计分卡理论从最初作为一个组织绩效衡量方法，进而成为企业整合和沟通的工具，最终成为战略管理工具，这种演变实际折射出业界在方面的实践。诚然 ，平衡计分卡在西方发达国家企业中的应用存在一定的问题，如无法形成战略管理的自觉意识与既定流程等，但它对企业尤其是跨国企业、大型企业的战略发展是有用的，这也是本文的研究起点和逻辑归宿。

【参考文献】

1、《平衡计分卡中国战略实施》　 毕意文、孙永龄　 机械工业出版社2003
2、《企业战略经营业绩评价指标体系研究》　 张蕊　 中国财政经济出版社2002
3、《平衡计分卡与公共部门绩效管理》　　　 张定安
4、《平衡记分卡在不同类型团队绩效评定中的应用》 郭娟、梁梁　 管理科学2004
5、《高新技术企业绩效评价与平衡记分卡》　 王光杰、钟裕敏　 武汉理工大学学报2002